Tel Aviv, ¿la nueva Silicon Valley?

Silicon Valley sigue siendo el lugar más atractivo del mundo para las empresas tecnológicas que comienzan, pero otras localidades en todo el mundo se están poniendo al día, según un nuevo informe. Las start-ups con sede en Silicon Valley recaudan, en promedio, un tercio más de capital que aquellas que están en otras áreas, según se puede ver en el informe, elaborado por la empresa de investigación Startup Genome fundada por el grupo Telefónica.

Silicon Valley ha seguido al frente de las mediciones de la cantidad de emprendedores, modelos de ingresos y el nivel de educación entre los fundadores de empresas. Tel Aviv ha ocupado el segundo lugar, seguida por Los Ángeles, Seattle, Nueva York y Boston. "Hace algunos años solo era Silicon Valley. Ahora también existen otros centros de innovación y esta tendencia sólo se va a fortalecer", ha comentado Gonzalo Martín-Villa, presidente ejecutivo de Wayra, una unidad de Telefónica.

"Comunidades florecientes en Latinoamérica, Europa, Oriente Medio y Asia han crecido considerablemente en los últimos años y están empezando a desafiar el dominio de Silicon Valley en innovación tecnológica", se ha precisado en el informe. Phil Liblin, presidente ejecutivo del fabricante de la aplicación de escritura Evernote, con sede en Silicon Valley, ha comentado en una entrevista reciente: "Silicon Valley tiene mucha magia. Aún es el único lugar donde puedes conseguir 20 millones de dólares sin tener un traje, aunque usted ya no necesite 20 millones".

La proliferación de las tiendas de Apple y Google, de Facebook y Twitter son ejemplos de cómo se han podido iniciar empresas globales con sólo 50.000 o 100.000 dólares, según ha señalado el presidente de Evernote. "Creo que las ventajas estructurales principales están desapareciendo. Las grandes innovaciones de Silicon Valley en los últimos dos años ya le han hecho un lugar menos único", ha añadido.

Haz del día de su boda tu gran negocio

Las parejas que contraen matrimonio buscan ahora celebraciones a medida. Un giro de tuerca que muchos han sabido aprovechar para crear su empresa.

¿Cómo es tu boda soñada? Te imagines lo que te imagines, hay un emprendedor para el día de tu enlace: al aire libre; más tradicional con ceremonia religiosa y recepción en algún restaurante de postín; o ambientada en la Edad Media. Cualquier idea tiene cabida en los nuevos negocios dedicados a estos eventos.

Aunque el número de enlaces ha descendido desde el comienzo de la crisis, aún hay hueco para aquellas empresas que ofrecen a los novios bodas a medida. Bien lo sabe Indara Rodríguez, una joven de 29 años que ha abierto El Sillón Amarillo, una empresa que diseña y produce todo tipo de eventos y celebraciones, aunque reconoce que "el 80% de nuestros ingresos procede de las bodas".

La compañía de Rodríguez garantiza flexibilidad. De ahí que no trabaje a comisión con una lista cerrada de proveedores, sino que son los contrayentes quienes deciden cómo y dónde se celebra su día. "No puedo venderles total libertad si luego sólo les ofrezco cuatro caterings porque son de las compañías con las que tengo acuerdos", admite. El Sillón Amarillo busca los proveedores y se encarga de la producción completa del evento.

Exclusividad

La atención exclusiva se ha convertido en el valor añadido con el que nacen empresas como Say Yes. Cristina Cuevas y Paula de Granvar son dos jóvenes licenciadas en Comunicación Audiovisual que hace menos de cuatro meses dieron un giro a su carrera. Especializadas en fotografía, hallaron un hueco en el mercado al comprobar que en España apenas se cuidaban los productos personalizados para las novias. Su empresa vende servicios a medida para parejas, como fotos artísticas que se realizan a los novios antes del evento. Aunque empezaron con las sesiones en octubre, ya han conseguido sus primeros clientes gracias al boca a oreja.

Su idea de negocio no termina ahí. Para Navidad esperan lanzar un servicio de fotografía de boudoir: instantáneas en lencería, sensuales, elegantes y artísticas de la novia, que pueden servir como regalo para su pareja. Sus servicios se venden por paquetes. El básico ronda los 500 euros.

A partir de este precio, Alberto Granados, fundador de Rolls Wedding Madrid, ofrece a la novia la posibilidad de llegar a la iglesia en un Rolls Royce de la década de 1940. Granados vende un servicio integral de transporte, sin límite de horas, en un vehículo al que no le falta detalle. Su empresa sólo lleva dos meses en el mercado, pero este emprendedor ya había hecho sus pinitos en el sector hace siete años, y sabe que estas firmas tienen recorrido.

Aunque las bodas han bajado entre un 15% y un 20% desde el comienzo de la crisis, aún hay hueco para compañías que ofrecen un servicio distinto y personalizado. Empresas a las que los novios le den el ‘sí quiero’.

¿Qué pasa cuando el jefe es el que menos sabe?

Un buen líder es aquel que, pese a no ser el que más sabe de su materia, se rodea de los mejores para hacer equipo. Una situación que, aunque no es habitual, no debería producir ningún problema si el responsable admite sus carencias y destaca como un buen gestor.

"Esta circunstancia es más habitual cuanto más arriba se está en la organización", indica Luis Miguel Fuentes, executive manager de banca de Michael Page. Sin embargo, en su opinión, "el mejor director general no es el que más sabe, sino el que mejor puede gestionar al equipo". Por tanto, a veces lo idóneo es contar con un líder que sepa sacar lo mejor de sus colaboradores.

Aunque no es habitual encontrar plantillas en las que su responsable ignore los detalles del mercado para el que trabajan, a veces pasa que se designa a un nuevo líder con experiencia en otra industria para revitalizar el equipo con nuevas ideas. Y eso no es malo. No hay duda de que "el directivo debe conocer las técnicas, pero lo más importante es que controle la dirección de personas", explica José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting.

"Las funciones de un jefe son diferentes a las de un trabajador más técnico y, aunque siempre debe contar con los fundamentos, lo más importante son sus habilidades de dirección, liderazgo y, especialmente, para la gestión del talento", asegura Sergio Hinchado, manager de life science en Hays. Un jefe debe conseguir los mejores resultados a través de las habilidades técnicas de su equipo.

Sin embargo, no siempre se consigue un buen ambiente en un equipo en el que el líder es el que menos sabe. La peor situación que se puede producir es aquella en la que el jefe no cuente con la experiencia y habilidades suficientes para gestionar el grupo. "En este caso, la situación, tarde o temprano, se volverá insostenible para ambas partes y se debería producir un cambio en la estructura del equipo", advierte Fuentes.

El equipo

De cualquier modo, cuando el líder es que el que menos sabe debe comportarse con cierta humildad, aceptando sus limitaciones. "Es importante decir la verdad, ya que uno de los elementos esenciales para un buen entendimiento con los colaboradores es la confianza", explica Casado. Eso sí, tampoco puede dejar que le coman el terreno. Su objetivo no es demostrar que puede contar con un conocimiento exhaustivo del campo para el que trabaja, sino "conseguir sacar el mayor partido a aquellas personas con mejores conocimientos, gestionando el talento de la mejor manera posible", explica Fuentes.

El equipo debe demostrar que está alineado con la estrategia de la compañía y de su responsable, y sacar el máximo partido de su líder, pese a que éste tenga menos capacidades técnicas que el grupo. No obstante, puede pasar que algunos miembros de la plantilla lleguen a criticarle por su falta de conocimientos técnicos. En ese caso, el fundador de 2C Consulting aconseja que el jefe reúna a sus colaboradores para explicarles de dónde viene, y cuáles son los objetivos que quiere alcanzar con ese equipo. Es decir, establecer los límites.

En tiempos de crisis… jefe, aprende a gestionar las emociones

El desencanto que se vive en el ámbito laboral hace aflorar las emociones negativas y el miedo. El jefe se convierte más que nunca en una pieza clave para buscar los puntos fuertes de los equipos y aprovechar las oportunidades. Sus herramientas: la comunicación, la cercanía y la flexibilidad.

La gestión de las emociones es una de las principales funciones del liderazgo. Pero, ¿cuándo han tenido en cuenta los jefes los sentimientos de sus colaboradores? Patricia Ramírez, psicóloga del Real Betis y autora de Entrénate para la vida, dice que “por norma general, nunca. Y en las actuales circunstancias, aún menos porque la tendencia es centrarse en objetivos ligados a la productividad y la mejora de los resultados”.

Sin embargo, actuar de esta manera es un craso error. Fernando Botella, CEO de Think & Action considera que “nuestras emociones y sentimientos se ven más afectados en tiempos de incertidumbre como los actuales. Las dificultades, la inseguridad, la presión, y, sobre todo, la aceleración del cambio nos colocan en un estado de permanente alerta que tiene importantes efectos: nos aísla del exterior, reduce nuestra capacidad de ver y percibir el entorno y dispara nuestras resistencias al cambio”. Por tanto, la mayoría de los profesionales tiende a concentrarse y aferrarse a lo que conoce, “con el consecuente bloqueo y pérdida de capacidad creativa y, por ende, también de eficacia”, puntualiza Botella.

Cambio de rumbo

Para definir y poner en práctica la estrategia empresarial que ayude a una compañía a permanecer o a reflotarse en el mercado de trabajo, la pieza fundamental son sus empleados. Gestionarlos desde la incertidumbre y el miedo no ayuda a que se sientan implicados y aporten lo mejor de sí mismos. Ramírez opina que “la cúpula directiva debe fomentar la comunicación transparente, a tiempo y en cascada en toda la organización. El desconocimiento sólo alienta el aumento de la rumorología y la mala relación y tensiones entre compañeros”.

Es evidente que bajo estados de inseguridad tendemos a poner el foco en las limitaciones y en las dificultades, pero como el CEO de Think & Action afirma “es el momento de centrarse en los puntos fuertes y las oportunidades, porque si nos asentamos en la queja y en la resignación la crisis se hace todavía más grande”.

Jefe como modelo

Los líderes, por tanto, deben gestionar las emociones negativas y el miedo de sus equipos y, sobre todo, “tienen también la responsabilidad de lograr que afloren en su lugar el entusiasmo, la creatividad, la determinación, la capacidad de esfuerzo y superación, el trabajo en equipo… que en estos momentos son los elementos más valiosos con los que cualquier compañía puede contar”, comenta Botella.

Pero… ¿cómo conseguirlo? los expertos lo tienen claro. El jefe debe ser un modelo de referencia a imitar. “Lo fácil es ser uno más de la compañía, pero un verdadero líder tiene que tener la suficiente altura moral para controlar sus sentimientos y actuar de nexo de unión entre la dirección y el personal de base. Transmitir datos reales de la situación de la organización y pedir la comprensión y participación de todos los empleados. Debe ser un canalizador de energía”, señala Ramírez; quien también afirma que es el momento de dar mayor flexibilidad y autonomía a los profesionales y confiar en su responsabilidad.

Es necesario un liderazgo de aproximación, basado en la comunicación, la cercanía, la confianza, la escucha empática y la influencia. “El líder debe invertir tiempo en conocer y atender a sus colaboradores, escucharlos, comprender sus dudas y preocupaciones... ganarse su confianza y conseguir prender la ilusión, esa pulsión vital que nos lleva a la acción, a explorar nuevas fronteras y superarlas. El entusiasmo es el fundamento del desarrollo de las personas y, en consecuencia, también de los equipos y las organizaciones” insiste Botella. Porque sin ilusión no es posible que el motor de la mejora continua se ponga en marcha. Un líder que es capaz de ilusionar predispone al equipo a la acción, acción que se traduce en motivación, compromiso y en el logro de los objetivos fijados.

Cómo trabajar con un jefe que no toma decisiones

La situación económica exige más que nunca a las empresas contar con directivos que sepan cuál es la línea de actuación que debe seguir la compañía, y que lideren a sus equipos con directrices concretas y claras. La toma de decisiones es por tanto fundamental, pero ¿qué sucede si el jefe no lo hace?

Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, recuerda que “en una situación como la actual, la velocidad es una de las claves de la dirección. Si no se toman decisiones a tiempo, el problema puede ser la pérdida de negocio porque la competencia se haya adelantado”. David Comí, socio director de Incrementis, puntualiza que “no tomar decisiones es entrar en un terreno de no actuación, pérdida de control de la situación y lo más grave: indefinición en las acciones a tomar en la empresa y en los objetivos de los colaboradores, llevando a la confusión, variación de criterios y postergación de decisiones”.

Las consecuencias negativas de esta manera de actuar son evidentes y, además de afectar a los resultados empresariales, provocan daños importantes en el grupo de colaboradores que coordina. El jefe siempre debe ser un modelo a seguir y un referente, y cuando su comportamiento evidencia falta de criterio y determinación, la consecuencia inmediata es la desmotivación de los profesionales que trabajan con él. Asimismo, un comportamiento reiterado de este tipo en la cúpula directiva puede ocasionar que los profesionales decidan abandonar la empresa con la consecuente pérdida de talento.

Para José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, esta situación no suele ser habitual, pero si se produce, hay que buscar las causas y averiguar si este comportamiento tiene su origen en una falta de competencia o de voluntad. Este último caso mucho más grave.

Este experto en gestión de personas también recuerda que “a menudo se cumple el Principio de Peter, formulado por P.J. Laurence, que sostiene que en una jerarquía todo profesional tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. En estos casos, lo que ocurre es que el directivo duda demasiado y comienza a sembrar la inseguridad en su entorno.

Jericó confirma que “normalmente, cuando un jefe no toma decisiones suele ser por miedo o inseguridad. Si el colaborador lo evidencia, el resultado no siempre es previsible”.

Cómo actuar

Ante una situación como ésta los expertos coinciden en que los colaboradores deben actuar y hablar con el interesado. Para Casado, es esencial que el profesional conozca a su jefe y se atreva a decirle las cosas cara a cara, siempre desde el respeto, la madurez y con una orientación constructiva. Y, por supuesto, que el directivo sepa admitir y asimilar el feedback de su equipo.

Comí considera que la responsabilidad de este comportamiento no recae sólo en el profesional que está a cargo de un grupo: “Para que un jefe pueda o quiera tomar decisiones, el equipo debe presentar una actitud proactiva en presentar propuestas, alternativas o soluciones viables para que el superior pueda escoger, valorar y finalmente tomar decisiones”. El socio de Incrementis hace especial hincapié en que “el empleado no debe esperar a que el jefe quizás, tal vez o en tal momento, decida o no. Debe ayudarle a que tome decisiones, presentándole propuestas y también proponer plazos de ejecución estableciéndole fechas de decisión”.

Respecto al papel de los colaboradores, Jericó señala que “en organizaciones con estructuras planas es recomendable que el empleado tome decisiones, aunque si la empresa resulta muy jerárquica, puede no ser adecuado. Por ello, siempre es bueno utilizar la técnica de la influencia, la mano izquierda, conducir la conversación hacia la decisión a la que hubiera llegado él o ella”.

“La opción de elevar la queja a un eslabón superior solamente debe ser contemplada cuando al jefe se le han ofrecido las propuestas necesarias para que tome la decisión y no lo hace”, recomienda Comí.

¿De verdad que una reunión sirve para algo?

Cada vez que hay un asunto que tratar se convoca una reunión. Esta práctica tan extendida en las organizaciones es, en ocasiones, contraproducente: no se llega a ningún acuerdo, no se toman decisiones o los participantes no aportan su punto de vista. Es decir, se sale de la sala de juntas igual que se ha entrado: sin nada decidido ni concreto. Éstas son algunas claves para que una reunión tenga efecto.

El señor García no podrá atenderle hoy porque tiene una reunión de nueve de la mañana a cuatro de la tarde. En este caso, muy habitual entre los directivos, jefes y empleados de las empresas, el señor García estará reunido la mayor parte de su jornada laboral. No podrá atender otros asuntos, quizá más importantes, y habrá pasado un día improductivo si la reunión no se ha convocado con unos objetivos claros ni se ha llegado a ninguna acción.

Cada vez que hay que tratar un tema importante se convoca una reunión. ¿Realmente es efectivo? José Ignacio Gómez, director corporativo de recursos humanos de Adveo, opina que “las reuniones son recomendables porque ayudan al conocimiento de las personas y fomentan el compromiso y la toma de decisiones”. En primer lugar, la reunión debe existir porque un asunto necesita una solución. Gómez añade que “nunca se deben convocar sólo para informar o pedir una opinión. Sin más. La cita se fija por el lanzamiento de una iniciativa importante, para realizar el seguimiento de un negocio y para tomar decisiones estratégicas relacionadas con él”.

Los expertos aconsejan tratar los asuntos verdaderamente relevantes y hacer menos convocatorias. David Comí, socio director de Incrementis, considera que “antes de convocar una asamblea debemos preguntarnos por su finalidad y qué decisiones se esperan. Una reunión es para hacer cambios. Si no los hay, ni se toman decisiones ni se establecen acuerdos, no es necesaria”.

Una reunión, además, debe tener unos objetivos, porque querer debatir sobre los temas importantes no significa que esto vaya a suceder. En este sentido, Comí insiste en que “la convocatoria debe perseguir un fin concreto y claro, y según lo que se pretende conseguir, hay que establecer un inicio, un fin y quiénes serán los asistentes”.

Elegir el momento

La reunión no puede durar eternamente; de hecho, los asistentes deben tener un horizonte de tiempo. Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (ARHOE), expone que “hay que fijar una hora de inicio y otra de fin. Según el orden del día, la duración mínima será de media hora, y la máxima, de dos”.

Las juntas extremadamente largas son poco rentables, puesto que el ánimo de las personas decae y sólo esperan que acabe pronto. El directivo de Adveo aconseja vigilar el estado de ánimo y la productividad de la reunión. “Si se alarga más de cuatro horas, puede ser contraproducente”. Los participantes deben saber la hora exacta de comienzo y de salida.

De igual forma, no es lo mismo realizar este tipo de asambleas un lunes que un viernes. En el primer día de la semana, los participantes pueden estar desmotivados, y en el último, deseando acabar la jornada laboral. El mejor día suele ser el martes de once a una del mediodía o de cuatro a seis de la tarde.

Quién asistirá

A un encuentro acude quién tenga capacidad de decidir y a quién le influyan tales decisiones. Es decir, personas que contribuyan a la reunión. Según Comí, los participantes son aquellos que hagan una aportación efectiva: los afectados y los que toman la decisión. Este experto además añade la figura del moderador, para evitar la dispersión de temas.

Los asistentes deben conocer con suficiente antelación la convocatoria de la asamblea. Especialmente para que preparen los temas que se van a tratar y acudan con propuestas cerradas sobre las que debatir.

Cinco puntos básicos

1.Agenda previa: hora, lugar y día. Avisar con anticipación para que los asistentes conozcan los temas relevantes que han provocado el encuentro.

2.Definir los objetivos: por qué se convoca la reunión, qué se espera conseguir y con qué acuerdos y responsabilidades saldrá cada participante.

3.Asistentes adecuados: que tomen decisiones, que alcancen acuerdos. Que generen cambios.

4.No se deben mezclar los temas estratégicos con la discusión de asuntos operativos del día a día.

5.Escribir lo acordado para evitar malentendidos y enviar el documento a cada participante.

Qué pasa si eres el jefe pero no pintas nada

Tienen placa en la puerta de su despacho, pero no son considerados ni respetados como líderes, porque hay una vida paralela que los ignora. Algunos son verdaderos incompetentes que han llegado donde no debían y se aíslan y parapetan tras una corte de sumisos.
 

En Filipinas hay una especie de cangrejos que crece trepando por las paredes de las casas. Pasan su vida subiendo y subiendo, hasta que no queda más pared... y caen. Esta vida simple de cangrejo trepador que acaba en frustración se puede asimilar a la anodina existencia de oficina de algunos jefes –con cargo y placa en la puerta del despacho– que sufren la indiferencia y la falta de reconocimiento de sus equipos.

Jorge Cagigas, socio de Epícteles, explica que en Filipinas, por este efecto cangrejo, “se tiende a ignorar a aquellos mandos que han promocionado sin merecerlo. La creencia popular es que no es necesario hacer absolutamente nada, porque ellos solos terminarán por caer”.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, afirma que “la cuestión es que muchos han llegado donde no debían, y el problema es que, cuando se alcanza un nivel de incompetencia, la tendencia es a parapetarse para que los demás no se den cuenta. En estos casos deja de fluir la comunicación, y ésta se produce sólo de arriba hacia abajo. Los empleados cumplen lo suficiente, pero en este entorno no fluye el talento. Algunas personas, al tener a un incompetente como jefe deciden convertirse en súbditos del mediocre. No aportan demasiado a la organización y extienden la mediocridad por toda ella”.

En ciertos casos, la gente empieza a funcionar sin estos mandos incompetentes. En esta especie de ninguneo se crean redes paraleas al jefe. Normalmente, quienes se rebelan contra ese jefe inepto sólo tienen dos opciones: crear esa red alternativa que funciona sin tener en cuenta al superior o irse de la compañía.

Gasalla cree que en la mayoría de las ocasiones, los jefes incompetentes están demasiado ocupados prestando toda su atención a los sumisos y pelotas, con lo que no tienen tiempo de preocuparse por las redes paralelas que surgen a su alrededor, y éstas siguen funcionando.

Ovidio Peñalver, socio de Isavia, explica que “el perfil del jefe que lo es pero en realidad no pinta demasiado se da sobre todo en grandes empresas en las que se aparca a ciertos directivos en cementerios de elefantes. Antes se les mandaba fuera como expatriados, pero ahora esto no resulta tan fácil”.

También se da en organizaciones multinacionales de origen anglosajón, sobre todo cuando resulta imposible o inapropiado rebajar de categoría a un mando. Entonces se le aparca en un puesto o unidad sin equipo, en departamentos y con funciones sin contenido. Se le da un cargo inverosímil, como director de desarrollo de liderazgo o de gestión del cambio... Peñalver aclara que “esto suele ser transitorio y normalmente son amortizados y terminan por ser despedidos”.

José María Gasalla añade que “con frecuencia estos jefes incompetentes tratan de controlar todo porque no confían en sus colaboradores. Este tipo de líderes suele tener un concepto de sí mismo, una autoestima y una autoeficacia muy bajos. Se trata de personas que tienden a cerrarse y a buscar una guardia de corps que les proteja”.

Ovidio Peñalver asegura que, “psicológicamente, la situación de estos mandos ninguneados resulta demoledora. Es común que desarrollen cuadros de ansiedad, estrés o síndrome de burn out. En realidad, te pagan por una categoría profesional que no ejerces y con falta de contenido. Además, esto impacta en el clima laboral de toda la compañía”.

Para el socio de Isavia, “lo que motiva a alguien con responsabilidad es diseñar una estraegia, coordinar recursos y personas, y visualizar un reto. Tener galones y no poder usarlos es frustrante”.

Jorge Cagigas recuerda que “este tipo de jefes reciben de la organización un poder de ley, pero no de facto, porque son otros los que mandan realmente en la compañía. Suele ser alguien que, por la razón que sea, no consigue formar grupo, o no logra que su equipo lo considere o lo respete”. El experto se muestra convencido además de que, “los mandos lo son en la medida en que sus equipos los aceptan y reconocen como tales. Gana peso la autoridad frente al poder. En cierta medida, son los subordinados quienes deciden la continuidad del superior”.

También ganan terreno las habilidades relacionales frente a las competencias técnicas. Eso sí, con un equilibrio, ya que no puede ser que alguien sea muy ducho en la relación pero no consiga resultados.

Cagigas dice “no a los grandes killer y sí a los líderes que consiguen el compromiso de su equipo y le dan un sentido al trabajo. Son jefes con empatía capaces de saber cuáles son las inquietudes y objetivos de los demás. Hay que conocer la razón de ser del trabajo de cada uno para que cada persona aporte lo mejor”.

Los directivos suspenden en innovación

Sólo un cuarto de los máximos responsables de las empresas piensa que el nivel de innovación de su compañía es adecuado o ejemplar. Un dato que sorprende en un momento en que muchas organizaciones aseguran que fomentar el espíritu emprendedor de sus profesionales es clave para la competitividad.

 

Aún habrá que esperar un tiempo para que la innovación sea una realidad en las empresas españolas. El 80% de los directivos consultados en la encuesta Innov@cción 2012 de PeopleMatters y Ars et Inventio confiesa que la estrategia en esta materia está en proceso o en desarrollo en sus compañías.

En un entorno empresarial complejo en el que aumenta la dificultad para competir y, como consecuencia, la reducción asociada de márgenes, sorprende que la innovación todavía quede en un segundo plano. Más aún cuando empresas como Google demuestran que permitir a sus empleados que destinen un 20% de su tiempo a pensar en nuevas ideas funciona.

En España, hasta el Ibex 35 se ha apuntado a la innovación: por ejemplo, Gas Natural Fenosa ha creado un concurso, abierto a toda su plantilla, que reconoce aquellos proyectos que suponen un cambio en las actividades y negocios del grupo. También Telefónica España tiene distintos programas que fomentan el espíritu emprendedor entre sus profesionales.

¿Qué está pasando?

El 45% de las respuestas recogidas en este informe respaldan que la innovación tiene que ser un factor estratégico, porque permite a las compañías diferenciarse e incrementar su nivel de competitividad en el mercado. Sitúan por debajo otros factores internos, como la reducción de costes o la mejora de la eficiencia. Sólo el 13% cree que el incremento de clientes e ingresos sea crucial.

Si hay algo que los directivos parecen tener claro son las áreas en las que tener buenas ideas y emprender es necesario. El 28,25% piensa que es prioritario innovar en la definición y en el lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado; no tanto en las funciones más internas de las compañías como logística, finanzas, compras o postventa.

¿Qué factores frenan el desarrollo?
 

La mitad de las respuestas señala que es la visión a corto plazo la que está minando la innovación. Se confirma, por tanto, que en estos momentos la mayor preocupación de las organizaciones es conseguir resultados de negocio. Según el informe, esta conclusión refuerza la necesidad de que la innovación deba considerarse como un proceso estratégico y que, además de gestionarla, hay que liderarla desde la cúpula empresaria.

El 81% de los encuestados considera que debe liderarse desde el máximo nivel de las compañías y, en el proceso, un factor crítico de éxito es disponer de una cultura y un liderazgo claro que genere el compromiso, implicación y participación necesaria de los empleados.

Los datos en este sentido tampoco son muy halagüeños: el 58% de los directivos entrevistados declara no disponer de un modelo de gobierno para gestionar la innovación. El lado positivo es que el 53,75% de las organizaciones está definiendo o desarrollando una estrategia para llevar a cabo nuevos proyectos.

¿Por qué fracasa la innovación?
 

Creatividad -capacidad para generar nuevas ideas-, modelo de gestión –conjunto de reglas y procesos que permiten convertir las ideas en valor para la compañía- y cultura de innovación –materializado en un liderazgo claro que genere compromiso- son los ingredientes de la innovación, según este informe.

Pues bien, las empresas están poniendo su foco en la generación de ideas, la primera fase del proceso. El fallo se produce en las sucesivas. Para convertirlas en valor para el negocio es necesario potenciar el ámbito de gestión como de liderazgo de innovación.

Otro de los culpables de este fracaso es que las empresas no cuentan con los mecanismos necesarios para adecuar la cultura y conseguir el compromiso y la implicación de los empleados. Se confirma: el 69% de las compañías no dispone de un modelo de incentivación y reconocimiento de los profesionales ligado a la innovación.

Negocios que triunfan sin necesidad de abrir un local

Para que tu empresa tenga éxito no es necesario contar con una buena ubicación ni con el mejor establecimiento. Un ordenador, un móvil y tu capacidad para encontrar clientes son las claves ganadoras.

Con un ordenador y un móvil, una estilista, por ejemplo, puede gestionar su actividad sin problemas. Enrique Dubois, consejero delegado de la incubadora de empresas Mola, asegura que él fue testigo del éxito de una joven que hacía la pedicura y la manicura a domicilio sólo con la ayuda de un teléfono y un ciclomotor con el que recorría la ciudad de Barcelona para ofrecer sus servicios. Gracias al boca a boca logró, en poco tiempo, ganar 6.000 euros al mes pintando uñas de casa en casa, que más tarde invirtió en un centro de belleza. Sin embargo, “si hubiera querido, podría haberse ahorrado el local y haber contratado a más maquilladoras a domicilio multiplicando, de esta manera, su beneficio por tres”.

Viabilidad

Un local físico no puede determinar el éxito de un negocio. Su viabilidad obedece a factores como los márgenes de beneficio que pueda tener, la demanza de la zona a cubrir, los riegos y las oportunidades. David Alva, presidente de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (Ceaje), considera, además, que la viabilidad de un negocio sin sede física pasa por apostar por la tecnología. “En este tipo de empresas es esencial contar con un portal online con mucha usabilidad e información práctica para el cliente, ya que es su carta de presentación”.

Para Juan Martínez de Salinas, ponente y bloguero, también es esencial la viralidad que el emprendedor pueda realizar a través del boca a boca y de las redes sociales. Asegura que “con planificación, organización y un enfoque claro del negocio una empresa sin sede puede tener larga vida”. Su mejor ejemplo son los conferenciantes que viven exclusivamente de esta actividad. “La clave está en que se especializan en un área de conocimiento concreta, a su medida y con su estilo propio. Son personas que se reinventan constantemente e interactúan en múltiples proyectos para tener bastantes opciones, en caso de que les falle la principal. Su gran valor es su marca personal”, añade Martínez de Salinas.

Este momento, además, obliga a muchos emprendedores a ser muy exigentes con sus gastos, y un local para algunos negocios “es un cargo absurdo que hay que evitar a toda costa”, indica Dubois. En este sentido, Internet y el fenómeno del coworking han cambiado la forma en la que trabajamos. También ha variado la manera en la que interactúan los consumidores con la empresa. Ahora muchos negocios se gestionan por teléfono, email o videoconferencia, y en la mayoría de los casos se cierran acuerdos en un encuentro físico para ofrecer al cliente mayor seguridad. “Contar con una sede física a la que poder acudir no tiene por qué generar mayor confianza, pues ahora ya tenemos ejemplos que muestran que una empresa con una oficina a pie de calle no es sinónimo de profesionalidad. Por eso, tiene que producirse un cambio en la mentalidad de la sociedad española sobre la forma de prestar servicios”, asegura Martínez de Salinas.

Franquicias para trabajar sin salir de casa

Femxa for business es una empresa dedicada a impartir y gestionar soluciones integrales de formación. Los emprendedores que elijan esta franquicia no necesitan local físico ni tampoco una experiencia previa, pues cuentan con el soporte del Grupo Femxa. La inversión total parte de 13.500 euros.

Micomcom. Esta enseña se dedica a la comercialización de campañas de márketing y comunicación para pequeñas y medianas empresas. Su actividad no requiere un local físico y su inversión asciende a los 9.995 euros.

Harvey & Lluch Consultores. Es una consultoría de empresas especializada en nuevas tecnologías y sociedad de la información, en especial en la implantación y desarrollo en las entidades jurídicas. Disponer de un local no es necesario inicialmente y su inversión total alcanza los 8.000 euros.

Geswebs es una franquicia dedicada a ofrecer soluciones en Internet, desde la creación de la web y su mantenimiento hasta servicios complementarios como el posicionamiento, no requiere un local físico y su inversión total es de 3.000 euros.

Costasur.com. Esta franquicia no requiere local físico porque desarrolla su negocio a través de Internet, ya que es un portal especializado en servicios turísticos. La inversión total es de 1.950 euros y ya está incluído el canon.

CASOS DE ÉXITO

Un espacio para profesionales

Ana Vaquero sabe que no hace falta un espacio físico para poder desarrollar su actividad profesional. Ella dejó un puesto fijo como secretaria de dirección para hacer realidad su sueño: fomentar que las empresas inviertan en capital humano. Para ello, decidió formarse a través de cursos que pagaba trabajando a domicilio como masajista. No necesitó local ni ordenador. Diseñó unas tarjetas de visita con su teléfono que fue repartiendo por las tiendas más visitadas de Salamanca y así fue haciéndose un nombre en ese sector.

Sin embargo, Vaquero reconoce que en esa época parecía imprescindible tener un espacio físico para generar confianza y en 2007 inauguró Armonía, un local en el que los profesionales que no tienen un lugar ni una oficina donde desarrollar su actividad pueden hacerlo. De esta manera, esta emprendedora para emprendedores consiguió lo que buscaba: dar apoyo a profesionales que no cuentan con los recursos necesarios. Armonía también realiza actividades y eventos fuera del centro.

Cuando el arte se sirve a domicilio

Carmen Montero siempre se ha dedicado al mundo del arte. Durante años ha estado trabajando por cuenta ajena para empresas de este sector y ha expuesto en galerías de España e Italia. Fue en uno de estos eventos cuando se dio cuenta de que había un nicho de mercado sin explotar: la gente que iba a ver sus cuadros los compraba en función de si le encajaban con la decoración de su vivienda. En ese momento decidió cambiar su orientación laboral y adaptar su trabajo a los gustos y necesidades de sus clientes.

De esta forma se convirtió en autónoma y comenzó, hace ya diez años, a crear retratos y murales a medida. Un negocio en el que no necesita una sede física, pues el taller lo tiene en su casa y la mayoría de trabajos los realiza en el domicilio del cliente. Su secreto reside en la flexibilidad. En su estudio hace las primeras pruebas y el resto del tiempo de trabajo lo realiza fuera. Ha pintado un mural para el rectorado de la Universidad de Elche, ha trabajado para varias oficinas en Alicante y también tiene diversos clientes en Madrid.

Crea tu negocio en el país adecuado

Estados Unidos, Chile o China son algunos países en los que es más fácil crear una empresa. Las mejores ayudas fiscales, la cultura emprendedora y las menores trabas burocráticas les convierten en destinos atractivos.

Hay países con mejores oportunidades para emprender. Aquellos que se encuentren en crecimiento, los que dispongan de menores trabas burocráticas, los países que cuenten con más flexibilidad laboral y los que tengan mejores ayudas fiscales son los más atractivos para un candidato a empresario. Pero estas condiciones no son las únicas que un emprendedor debería tener en cuenta a la hora de lanzarse a vivir su aventura empresarial en el extranjero. Así lo entiende Juan de Andrés Gayón, presidente de Nostrum –grupo de agencias de comunicación y publicidad presente en nueve países–, quien defiende que “para montar un negocio fuera de España hay que conocer al máximo el país de destino, su marco legal y fiscal, el sector en el que queremos operar y las características de la sociedad”. Eso no es todo. De Andrés Gayón también aconseja a cualquier emprendedor que antes de dar este paso haga un autoanálisis y mida objetivamente sus fuerzas.

EEUU y Latinoamérica. Hacer las Américas todavía está de moda. Además de Estados Unidos, que se ha convertido en la meca de los empresarios tecnológicos, países como Chile, Perú y Colombia destacan por su atractivo. Alberto Fernández Terricabras, profesor del IESE, explica que éstos “son países en crecimiento, bien porque no están plenamente desarrollados, bien porque su economía está en crecimiento. Por ejemplo, Colombia y Perú presentan en estos momentos una mayor estabilidad que la que tenían hace unos años”. Y añade que “para los españoles es más fácil porque compartimos lengua y cultura”. Del mismo modo, De Andrés Gayón destaca estos territorios porque tienen una buena situación económica, un marco legal claro y sencillo y una cultura de emprendimiento.

En concreto, Colombia presenta oportunidades para emprender en los sectores de las energías renovables, de los cosméticos y estética y de los fertilizantes. Perú, que según el Fondo Monetario Internacional (FMI) es uno de los diez países con mayor crecimiento macroeconómico, cuenta con posibilidades empresariales en el ámbito de los productos químicos, en consultoría y en licitaciones de obras públicas. Además de estos países, en Latinoamérica también destacan Brasil, el más grande de la zona, donde se necesitan equipamientos para la explotación de yacimientos petrolíferos, maquinaria agrícola y energía eólica. Además del sector de la automoción, puesto que este territorio es el cuarto consumidor mundial de vehículos. Por su parte, en México sobresalen las tecnologías de la información, la fundición de hierro y acero y el sector electrónico.

China y Singapur. Si el emprendedor ha puesto sus miras en Asia, China es el gran foco de posibilidades. El gigante asiático presenta oportunidades en multitud de sectores, tales como el de componentes de automoción con alta tecnología, la industria química y el ámbito sanitario. Eso sí, hay que tener en cuenta que no es un país fácil para hacer negocios pues cuenta con una legislación complicada y mucha competencia. Además, el emprendedor que quiera probar suerte en China debe disponer de bastantes recursos propios.

Otro de los Estados más atractivos para emprender es Singapur que, de hecho, ocupa el primer lugar en la clasificación Doing Business 2012, elaborado por el Banco Mundial que mide la facilidad para hacer negocios. Los sectores aeronáutico, naval y el del petróleo se antojan atractivos para los negocios españoles porque pueden establecer acuerdos con las empresas nacionales para el suministro de equipamiento.

África. En África, países como Marruecos, por la cercanía con España, y Sudáfrica, porque es la primera economía del continente, se presentan como los más adecuados para hacer negocios. Su potencial desarrollo económico, su diversificación y su reciente apertura al exterior les convierten en un buen destino para los españoles.

Europa. En el Viejo Continente, las economías que han entrado recientemente en la Unión Europea son las que presentan mejores oportunidades empresariales. Entre ellas, destacan Polonia donde se pueden crear empresas relacionadas con el sector de las energías renovables, con el ferroviario y el de carreteras, así como con el inmobiliario. Croacia, aunque todavía no es parte de la UE, se ha convertido en una de las playas de Europa y el turismo es uno de sus campos en auge. El sector turístico no le es ajeno a los españoles y un negocio en este campo se ha convertido en sinónimo de éxito.

Un nuevo empresario que quiera poner en marcha un negocio en el sector textil podría fijar sus miras en Hungría, un país en el que existen bastantes oportunidades en este campo. No es el único. También destaca en el sector de la tecnología, las telecomunicaciones y el energético.

Por su parte, República Checa, recién incorporada a la UE, ha mejorado su posición en la clasificación del Doing Business 2012. Si el pasado año ocupaba el puesto 70, en el de este ejercicio ha escalado hasta el 64. Según este informe, el país facilitó el pago de impuestos mediante la revisión de su legislación fiscal. Un buen aliciente para cualquier emprendedor que haya elegido República Checa para desarrollar allí una empresa en el sector de automoción, la biotecnología y el medio ambiente.

Las posibilidades en estas regiones distan de las que existen actualmente en España. Un país que no ha gozado nunca de una cultura emprendedora sólida, a lo que se suma una delicada situación económica. Fernández Terricabras indica que “España no es un país atractivo precisamente por su falta de crecimiento, de financiación y de ayudas a los emprendedores”. No obstante, este experto también señala que contamos con factores favorables para que empresarios extranjeros se asienten aquí. Por ejemplo, el clima y la calidad de vida. Además, una buena idea que ataque una necesidad mal cubierta o sin cubrir puede tener éxito. En el fondo, se trata de adaptar el producto a la cultura de destino y conocer las posibilidades de negocio que hay en el país elegido.

Negocios que puedes crear desde tu 'smartphone'

Se pueden crear nuevos negocios desde casa, desde el propio ordenador. Pero los dispositivos móviles se han convertido en un atajo para llegar a internet, y también en una posibilidad diferente para generar negocios, algo que implica la aparición de perfiles profesionales.

Las posibilidades para crear una franquicia personal desde nuestro propio ordenador son crecientes. Vivimos en un mundo globalizado e hiperconectado en el que "ir a trabajar" ha dejado de ser necesario para realizar nuestra actividad diaria, y se da una revolución de pequeños negocios creados de esta manera. Pero para mucha gente los dispositivos móviles se han convertido en el camino más corto y directo hacia internet. El acceso a la información y la posibilidad de tomar decisiones sobre la marcha fortalecen esta herramienta como el atajo para llegar a la red y, de paso, la convierten en un nuevo instrumento para crear negocios diferentes.

Cada vez más sitios de internet reparan en esta circunstancia y tratan de que las web sean fáciles de usar a través de cualquier dispositivo móvil. En todo caso, si es posible crear negocios desde el ordenador (algo que ha generado también nuevos perfiles profesionales) también lo es generar nuevas posibilidades de negocio desde el smartphone, que asimismo reactiva otros perfiles.

Parece evidente que las herramientas de geolocalización sumadas a la tiranía de la transparencia hacen del sector turístico un gran laboratorio para crear negocios que tienen que ver con los viajes.

Al hablar de los negocios que se pueden crear desde el ordenador, aparecían los autores, editores, copywriters, traductores, transcriptores de informes o blogueros como posibilidades ciertas para convertir todas estas actividades en una empresa. Todo eso se puede aplicar también a los smartphones. En la creación de contenidos se debe tener en cuenta la calidad creciente de las imágenes que se obtienen desde el teléfono móvil, a lo que se une la posibilidad de edición en el propio dispositivo móvil. Todo un filón para nuevos negocios.

Asimismo, aquello que está relacionado con el automóvil (compra y venta, concesionarios, aparcamientos, taxis) supone un nicho claro de nuevos negocios que tienen en el smartphone un centro de operaciones. En España, ejemplos como Coches.com ponen en contacto a los usuarios que quieren comprar el coche ideal y más barato con los concesionarios. Y GooTaxi persigue el objetivo de que los clientes que necesitan un taxi se comuniquen por internet con los proveedores que ofrecen este. Las herramientas de geoposición hacen posible que, con un clic, se pueda dar una orden al taxista más cercano. Se trata de un campo inmenso en comunicaciones y pagos, porque el taxi es como una pequeña tienda móvil. Parclick permite encontrar aparcamiento a quienes desean olvidarse del coche durante la celebración de un gran acontecimiento.

Según Inc., "ya no se necesitan credenciales ni una licencia especial para dar consejos a los demás acerca de diferentes cuestiones de su vida". Se presenta así una nueva oportunidad profesional bautizada como coach personal (life coach), a la que se puede sumar el perfil de los asistentes virtuales, capaces de asesorar o ayudar en la compra de entradas de espectáculos, o investigar sobre lugares para ir de vacaciones.

Los técnicos de soporte, que resuelven dudas o arreglan aparatos desde su smartphone son otra posibilidad, a la que se une la de los operadores personales telefónicos, que se pueden asimilar también a una nueva generación de servicios 900 y 800 personalizados que asesoran sobre una receta culinaria, posibilidades de apuestas deportivas o cualquier clase de duda que surja al cliente.

Así se hace un negocio de éxito

Dedique su esfuerzo a lo mejor que hace, y el resto déjelo en manos expertas. Reinvente, comunique y recuerde que el éxito no lo es todo. Éstas son algunas de las nueve recetas de Frank Luntz para convertir una empresa en algo extraordinario.

Ejemplos reales de empresas, personas y políticos que han alcanzado lo más alto enseñan cuáles son las claves del triunfo. Frank Luntz, prestigioso analista político que fue nombrado el mejor especialista en sondeos de opinión de Estados Unidos, recoge en su segundo libro Win (Editorial La Esfera de los Libros) paradigmas de éxito y experiencias de triunfadores. ¿El objetivo? Que usted, como emprendedor o empresario, se sume a esa lista.

Luntz comienza con la definición de triunfar: “Significa llegar a lo más alto y hacer cosas sin precedentes. Significa transformar y revolucionar completamente los procesos, los productos e incluso las personas. Significa crear un impacto que le sobreviva a uno durante muchos años”. Win aúna la filosofía, la estrategia y el lenguaje de la victoria desde la perspectiva de los grandes triunfadores de Estados Unidos.

¿De qué manera desea triunfar? ¿Está dispuesto a hacer lo necesario para pasar de lo normal a lo extraordinario? Si la respuesta a estas dos preguntas es afirmativa, Luntz tiene los nueve principios del éxito:

1.Personas: Ellas son lo más importante. Su empresa se dedica a las personas. El producto o servicio que ofrece es para ellas; por eso, debe comunicar muy bien a qué dedica su negocio y cómo éste va a solucionar o mejorar la vida de los individuos.¿Qué vende usted? ¿Cuál es su gran idea? Son las dos cuestiones que plantea Luntz, quien añade que “si respondió con un bien intangible, como ‘menos molestias’ o ‘mejor calidad de vida’ habrá dado un paso adelante en el camino para triunfar”.

2.Paradigmas transgredidos: Los triunfadores no son reformadores, son modificadores del juego. Existen tres características de la ruptura de paradigmas: la actitud de nunca conformarse con lo convencional; la práctica de la reinvención con fines determinados, y la necesidad de utilizar una comunicación hábil para llevar a las personas en una nueva dirección.

3.Prioridades: Céntrese en lo importante, en lo que va a triunfar. No se puede tener éxito en todo. Así que priorice, esfuércese en lo que mejor haga, y el resto déjelo para los que lo saben hacer.

4.Perfección: Es imposible, pero es el objetivo de los triunfadores. “Sin un ferviente deseo de hacer lo que haces, es casi imposible encontrar la fuerza necesaria para luchar por la perfección”.

5.Pactos: Esta parte es la de los socios, la del equipo que le va a acompañar en su empresa. Se puede alcanzar la cúspide gracias a la capacidad para asociarse. Los pactos consiguen el equilibrio adecuado que maximiza lo bueno y minimiza lo malo que cada parte aporta a la relación.

6.Pasión: El triunfador pone pasión en aquello que hace. Esto significa que transmite confianza en él mismo y en sus productos; su mensaje se basa en resultados y soluciones, y siempre hay una llamada a la acción.

7.Persuasión: Lo importante no es lo que usted dice, sino lo que la gente entiende. “Aquellos que tienen éxito, no predican, persuaden”.

8.Persistencia: El triunfo se consigue a largo plazo, se trabaja en el tiempo. El reto es comunicar persistencia, incluso en los tiempos difíciles. “No me digas por qué no puedo hacerlo. Dime cómo puedo conseguir que se haga”.

9.Principios: Perspectiva, moral, humanidad, decencia… Los triunfadores tienen en común que comparten unos rasgos humanos fundamentales. El éxito no lo es todo. Muchos han caído en desgracia porque conseguirlo era lo único en su vida.