Los qué cometieron los errores más graves son Mike Lazaridis y Jim Balsillie, exdirigentes de RIM (BlackBerry); Leo Apotheker, antiguo dirigente de Hewlett Packard; Reed Hastings, de Netflix; y William Weldon, de Johnson & Johnson.
Es la opinión de Sydney Finkelstein, profesor de management de la escuela de negocios americana Tuck y autor del libro Why Smart Executives Fail. Este experto ha seleccionado los peores primeros ejecutivos del 2011 y explica sus pasos en falso:
1. Mike Lazaridis y Jim Balsillie, exdirigentes de Research in Motion (RIM).
Error: Una estructura no evolutiva y codirigida.
La empresa canadiense RIM diseña, produce y comercializa la BlackBerry, uno de smartphones más populares en el mundo. ¿Qué ha pasado? En primer lugar, que los antiguos dirigentes de RIM no fueron capaces de adaptar su producto al mercado, incluso cuando sus adversarios como iPhone y Android han empezado a comerle cuota.
Además, el hecho de tener dos máximos ejecutivos sólo causaba más confusión y ralentizaba el progreso, según Finkelstein. En este sentido, habrá que ver cuál será el impacto del ex dirigente Mike Lazaridi en su nuevo rol como vicepresidente y jefe del consejo de administración. No obstante, con su permanencia en la empresa, se frena el cambio.
2. Leo Apotheker, antiguo dirigente de Hewlett Packard.
Error: Una ejecución de estrategia inconsistente.
Como jefe del fabricante más grande del mundo de ordenadores, Apotheker terminó perdiendo más de 30.000 millones de dólares en el mercado bursátil en menos de once meses. Trató de deshacerse de la división de ordenadores personales, pero finalmente decidió mantenerla. También cambió de idea sobre la creación de una nueva tableta, un proyecto que posteriormente abandonó.
Estas personas que se convierten en máximos responsables y que rápidamente salen por la puerta de atrás, se van con 25 o 30 millones de dólares de indemnización. Esto, generalmente, no es agradable para los accionistas, dice Finkesltein.
3. Reed Hastings, consejero delegado de Netflix.
Error: Comunicación pobre y disminuir la facilidad de usar su producto.
Netflix se hizo un nombre ofreciendo a sus clientes un servicio de alquiler de DVSs por correo electrónico a precios fijos en los Estados Unidos. La empresa, ha ofrecido, después, video en streaming en Internet para expandirse en Europa en 2012. Hastings decidió dividir el negocio en dos sin explicarlo bien. Haciendo esto, aumentó los precios y despistó a los clientes, que encuentran dificultades para encontrar lo que quieren.
De hecho, me gusta la idea de dividir la empresa en dos. En cierta manera es una estrategia digna de manual. Se divide la empresa en dos para proteger la nueva actividad, pero el proceso que ha utilizado ha sido un desastre. Su comunicación no ha sido muy buena y pienso que mucha gente se pregunta qué hay de nuevo en los que ellos hacen, que no lo hagan ya otros. Creo que realmente no hay una gran novedad, considera.
4. William Weldon, consejero delegado de Johnson & Johnson.
Error: Esquivar la seguridad
A lo largo del año pasado, la compañía retiró un gran número de productos del mercado. Johnson & Johnson produce bombas de insulina, jeringas, implantes de cadera, lentes de contacto o champú para bebés entre otros. Mover este tipo de artículos provoca inquietud en el consumidor.
William Weldon es casi como un ejecutivo de teflón porque le salieron mal muchas cosas el año pasado y casi nadie ha hablado de ello. Para una empresa como ésta, bajar la calidad de los productos y la seguridad es impactante, puntualiza el experto.
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